开栏语：为打造好“三大龙头企业”，集团制定了《“解放思想抓管理，敢做善成当龙头”三年行动计划》和《积极稳妥发展混合所有制经济的实施意见》，并明确作为集团当前和今后一个时期的两项战略任务。聚焦两项战略任务，本报特开设专栏【推进集团两项战略任务落地见效访谈录】，通过访谈形式，邀请集团各单位各部门“掌门人”畅所欲言，破除思想藩篱，直面压力困难，共寻破题良策，畅叙发展蓝图，擎画美好未来。在思想和智慧的交流碰撞中，激发非凡信心，开拓非凡思路，明确非凡举措，推动各单位各部门勇于担当，敢破敢立，确保如期完成全年目标任务，确保两项战略任务落地见效。
问：广糖集团作为集团“三年行动计划”领军带动型龙头企业，如何充分发挥自身优势推进计划落地见效？
答：农垦集团“三年行动计划”赋予广糖集团的战略定位是：要争当全国制糖行业“标杆、示范、龙头”。按照这一部署，广糖将提高站位，担当作为，立足优势、补齐短板，积极完善“蔗、糖、浆、纸、酒、牛、肥”产业链，实现一体化发展，努力拓展供应链，实现糖产品增值，实现“双一百”“双两百”目标，尽快实现扭亏增盈，争当农垦“三年行动计划”实施的“领头羊”和“排头兵”，为农垦集团两项战略任务落地作出积极贡献。
一要发挥政治优势，优化发展环境。广糖集团是中国制糖行业的国家队，也是自治区党委、政府为推进广西糖业“二次创业”而主导组建的大型制糖企业，背靠党委、政府和五大股东支持，可以说发展的政治优势得天独厚。广糖将以坚决的使命担当，以不断革新的勇气和不断更新的面貌，争取党委、政府和各股东单位以及糖办等部门的全力支持，不断优化发展政治环境和政策环境。
二要发挥体量优势，强化主业引领力。广糖集团组建以来，通过进一步的重组并购，已经形成下辖15家制糖企业、总资产达90多亿元、每年可处理甘蔗900万吨以上、年可产糖100万吨以上、产能产量跃居广西第二的大型国有制糖集团。广糖将充分用好自身产能产量所赋予的辐射带动能力，立足“农”字，深耕“农”字，切切实实发挥好现代农业领军企业作用，带动金光、良圻、西江、新兴、黔江、北部湾、昌菱等7家农场公司以及大新、防城、大化、柳江、横县农村蔗区发展，充分展现出应有的产业龙头影响力和带动力。
三是充分发挥产业链优势，扩大辐射带动面。经过半世纪的发展和沉淀，广糖集团已经培育出成熟的循环经济产业链模式，初步形成“蔗、糖、酒、浆、纸、牛、肥”一体化发展的总体格局。下一步，广糖集团将进一步拓展产业链覆盖面，在生物质发电、甘蔗浓缩汁、酒精浓缩液等延伸产业链上积极作为，在供应链贸易、供应链金融、糖产品交易平台等产业链经营上奋勇开拓，在土地综合开发、房地产建设等土地经营板块上有所作为，不断推动产业链体系扩面、升级、提质，以产业链体系助推制糖主业转型升级，以产业链效益反哺制糖主业提升效益，实现良性循环发展。
四是充分发挥科技创新优势，提高市场竞争力。广糖集团经过多年发展，已经形成较为强大的科技创新能力，建成了3个自治区级科研平台——广西糖业研发中心、广西朗姆酒产业化工程、广西甘蔗资源绿色加工工程技术研究中心。良圻制糖公司、防城精制糖公司和西江制糖公司被认定为自治区产学研用一体化企业。广糖集团将切实加强科技创新投入，适应市场需要，研发更多适合市场需求的糖产品和副产品，除了传统的白砂糖、赤砂糖实现进一步的产品创新外，还要“抓两头”，加强高端和生态糖产品的研发和生产，努力改造传统产品白砂糖产品单一、附加值低、竞争力弱的局面，切实发展成为品种齐全，广受欢迎，市场竞争能力和盈利能力更为强大的创新型制糖企业集团。
问：广糖集团当前面临的弱项和短板是什么？要实现新的突破需要从哪些方面入手？
答：当前，广糖集团的弱项和短板十分突出，归结起来主要是“四个不”：一是原料基础“不稳”，原料蔗种植面积不稳定，订单原料外流问题突出；二是自身能力“不精”，硬件设备、生产工艺和人才水平距离行业先进企业仍有较大差距；三是历史负担“不少”，历年投资亏损严重，并购重组增加债务负担沉重；四是增收增效途径“不广”，集团营收严重依赖制糖主业，产业链效益贡献度偏低。要实现突破，就务必痛定思痛，痛下决心，全面强基础、提能力、减负担、开新路，全面补齐短板，不断做强做大，为实现“标杆、示范、龙头”企业目标奠定基础。
一是全面强基础，在原料蔗供应上确保“靠得住”。用好农场独有优势。充分发挥农垦集团基地农场26万亩双高基地后盾作用，让这一独有优势真正成为市场竞争优势。抓实甘蔗订单管理。坚持发挥国企品牌优势，以诚为本，优化与蔗农的利益联结机制，赢得蔗农信任与忠诚度。坚持依靠政府、依靠糖办和糖协，从规范“买方”入手，从根子上破解甘蔗外流问题，提高订单合同的履约率。创新原料供应模式。探索推进发展制糖公司自营基地建设，形成制糖公司自营基地、农场公司基地、农村蔗区协同发展的原料蔗生产布局，打破完全原料供应完全依赖外部的困局，增强发展自主性。强化科学种蔗管蔗。大力推动糖料蔗生产全程机械化，探索建立以制糖公司为主体的农机化服务组织；全面改良甘蔗品种结构，实现甘蔗良种全覆盖；加强糖料蔗精细化生产管理，大力推广深耕深松、粉垄技术、土壤改良、水肥药一体化等技术，全面实现甘蔗增量提质。
二是全面提能力，在硬件实力上能够与先进“叫叫板”。加快设备工艺升级，实现强筋壮骨。扎实查摆生产上的问题短板，积极对标集团内外部先进企业好的技术、好的工艺，制定对症有效的技改提升计划。加快推进重点企业搬迁重建，建设现代化新厂。深化优化重组，实现瘦身健体。坚持抓好自身改革，在优化重组、瘦身健体上持续发力，做好靖西糖厂关停及其设备处置调拨、土地变性开发等工作；加快清理四级及以下子公司，不断优化企业内部管理层级和结构，提升集团现代化治理能力。加强队伍建设，实现强将精兵。扎实做好人才引进特别是一线高技能人才的引进和培养。适应销售和供应链业务发展需要，抓好急需专业人才引进。持续深化收入分配机制改革，深入实施工效挂钩机制，坚持在兼顾公平基础上，进一步突出效率优先，充分激发企业发展活力。
三是全面减负担，打破阻碍集团加快发展的“锁脚链”。争取支持，降低负债率。借助农垦集团土地资产化资本化大势，争取一定的土地资产注入，降低广糖负债率，改善融资条件，提升发展资金保障能力。痛下决心，清算负资产。华盛化工、思源酒业、华垦纸业等历史投资形成的负资产的清理处置，长期消耗广糖大量的人力物力财力资源，必须狠下决心，依法依规、分门别类采取措施加快解决。精准施策，堵住出血点。广糖历史并购形成的达华制糖、靖西制糖等制糖企业，长期严重亏损，成为广糖肌体上的巨大出血点。广糖提效益，必须狠下决心，加快科学合理处置相关制糖公司，盘活资源，降低损耗。
四是全面开新路，驶入有利广糖发展壮大的“快车道”。主要是走好四条路：第一是走好自强发展道路，围绕“一主三辅”主导产业，全面落实“蔗、糖、酒、浆、纸、牛、肥”一体化发展战略，创新利益联结机制，带动各基地农场公司以及农村蔗区发展；第二是走好“混改”借力道路，在制糖产业链条上积极引入社会资本，推动产能整合、技改升级，大力发展糖业供应链服务，探索食糖进口业务，推动甘蔗种植、制糖技术和劳务走出去；第三是走好兼并重组道路，按照自治区部署，强化与其他制糖集团的联合整合，打造发展共同体；第四是走好泛糖平台发展道路，持续支持泛糖平台做强做大，加快实现营收并表，打通增收管道，为2021年、2022年分别力争实现营收150亿元、180亿元奠定最坚实的基础。
问：有序推进“混改”工作中，广糖集团有什么具体思路和计划？
答：积极稳妥发展混合所有制经济，对进一步利用社会各级资源，完善现代企业制度和健全法人治理结构，增强广糖集团的经济活力和抗风险能力，实现全面转型升级有着重要的意义。可以说，广糖集团走“混改”的道路还比较早，但是由于经验缺乏、治理结构不健全、改革力度不到位，没能发挥“混改”的优势。下一步，广糖集团要认真总结这些年“混改”的经验和教训，以“三个有利于”为原则，即有利于国有资本保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的标准，围绕制糖主业和“双两百”的战略目标，积极推进“混改”。主要有以下思路：
一是以合股、参股模式，推动柳江、横县、西江、上思等片区制糖集团实施区域资源整合、产能整合，包括蔗区协调（蔗区远近）、原料置换（桔水、蔗渣），并减少内部无谓竞争和内耗，共同提高产业效益，打造区域制糖产业发展“命运共同体”。
二是以联合更新升级模式，推动柳兴、大新等片区各制糖公司联合实施糖厂更新改造，以各自资源出资建设现代化新厂，共同实现产能华丽升级。
三是推动产业链延伸（燃料乙醇、生物质发电、生物肥厂的整合、房地产）的合作。
四是和基地农场一起，推动产业园建设（共同投资并入园）。
只有通过强强合作，充分发挥各自优势，促进混改企业完善企业治理结构，转换经营机制，才能实现各种所有制经济取长补短、相互促进、共同发展、实现共赢。
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